20. Mai 2026 Betriebsentwicklung. Im Hamsterrad

Dass Carroll – hauptberuflich Mathematiker – diese Idee nur zwölf Jahre nach Darwins »Ursprung der Arten« formulierte, passt zu der Zeit: Zeitgleich begann die zweite industrielle Revolution, eine Phase tiefgreifender wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Umbrüche, wie wir sie auch heute wieder erleben.

Auch in der Ökonomie ist das Red-Queen-Dilemma seit Langem bekannt. Joseph Schumpeter beschrieb bereits 1941, wie unternehmerische Innovationen – ähnlich wie Mutationen in der biologischen Evolution – unaufhörlich Wirtschaftsstrukturen von innen heraus verändern: Alte Strukturen werden zerstört, neue entstehen. In der Agraröko­nomie wurde dieses Verständnis durch Willard Cochranes Konzept der »Technologischen Tretmühle« konkretisiert: Innovative Landwirte setzen neue Technologien ein, steigern damit ihre Produktivität und erhöhen die Produktion. Das drückt die Nahrungsmittelpreise zugunsten der Bevölkerung, verdrängt jedoch Betriebe, die die neuen Technologien nicht nutzen können. Zugleich zwingt der Preisdruck die verbleibenden Betriebe zu weiteren Produktivitätssteigerungen. Die Tretmühle dreht sich.

Cochrane lieferte damit Argumente für agrarpolitische Schutz- und Stützungsmaßnahmen, wie sie bis heute in der EU praktiziert werden. Trotz jährlicher Milliardenbeträge konnten diese Interventionen weder den Strukturwandel aufhalten noch verhindern, dass viele Betriebe wirtschaftlich unter Druck bleiben. In Teilen haben sie Anpassungsprozesse sogar verlangsamt – und damit auch das Ausschöpfen möglicher Produktivitäts- und Effizienzgewinne.

Unabhängig davon, wie lange wir uns diese Form der Agrarpolitik noch leisten können, stellt sich für landwirtschaftliche Unternehmerinnen und Unternehmer die zentrale Frage: Wie positioniere ich mich in einem hochdynamischen Wettbewerb, in dem Stillstand Rückschritt bedeutet? Hinzu kommen neue Unsicherheiten und Umbrüche: die KI-Revolution, geopolitische Spannungen, Klima- und demografischer Wandel sowie knapper werdende natürliche Ressourcen bei weltweit weiter steigender Nachfrage nach Lebensmitteln.

Auf die Frage, was künftige Manager mitbringen sollten, antwortete der Nestlé-CEO Philipp Navratil jüngst: neugierig, hungrig und bescheiden bleiben. Neugier sei nötig, um lebenslang zu lernen – ohne Lernen keine Innovation. »Hungrig« zu bleiben verhindert Selbstzufriedenheit und dadurch Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Bescheidenheit schließlich sei wichtig, um authentisch zu bleiben und den Blick für Realität und Umfeld zu behalten. 
So eingängig diese Empfehlung klingt, so anspruchsvoll ist ihre Umsetzung. Neugier und Leistungswille treffen im betrieblichen Alltag häufig auf Überlastung durch Arbeit und Bürokratie; zugleich verlangen Familie und persönliche Belastungsgrenzen Rücksicht.

Ein Blick zurück zeigt, wie stark sich die Ausgangsbedingungen verändert haben. Lange Zeit war die westdeutsche – und insgesamt die Landwirtschaft der alten EU – geprägt von Betrieben, die mit familieneigener Arbeit und eigenem Vermögen auf überwiegend eigenen Flächen wirtschafteten. Mechanisierung und der gesellschaftliche Wandel in den 1960er  bis 1980er Jahren veränderten dieses System zunächst nicht grundlegend – außer, dass Familienarbeit zunehmend durch Maschinenarbeit ergänzt oder ersetzt wurde. Nicht selten mündete das in sogenannten »Ein-Mann-Betrieben« mit teils erheblichen psychischen und sozialen Belastungen.

Heute ist die Realität eine andere. Spätestens mit der deutschen Wiedervereinigung und dem Zusammenbruch planwirtschaftlicher Systeme in Osteuropa hat sich die landwirtschaftliche Realität deutlich verändert. In Ostdeutschland basiert Landwirtschaft ohnehin weitgehend auf Lohnarbeit. Und auch in vielen westdeutschen Regionen wird ein großer Teil der Arbeit inzwischen von entlohnten Arbeitskräften geleistet. Zugleich erfordert die Schaffung eines Arbeitsplatzes oft Investitionen in Millionenhöhe. Gleichzeitig steigen Pacht- und Kaufpreise auf ein Niveau, das nur unter permanentem Leistungsdruck zu erwirtschaften ist.

Agrarpolitik und gesellschaftliche Erwartungen haben diese Veränderungen vielfach nicht nachvollzogen. Stattdessen werden bestehende Strukturen durch ein zunehmend überholtes Agrarrecht konserviert, mit entsprechenden Nebenwirkungen. Die Folge sind mitunter komplexe Konstruktionen, mit denen etwa landwirtschaftliche »Familienkonzerne« in Veredlungsregionen landwirtschaftliche und gewerbliche Aktivitäten steuerlich und rechtlich optimieren. Das dürfte teilweise wirtschaftlich sehr erfolgreich sein – belastbare Zahlen fehlen jedoch. 

Gleichzeitig wird selten thematisiert, warum unter genau diesen Bedingungen mancherorts vierstellige Pachtpreise und sechsstellige Kaufpreise für landwirtschaftliche Flächen möglich sind. Auch diese Entwicklungen sind Ausdrucksformen des Rennens der Roten Königin. Allerdings gilt: Erfolgreich ist nur ein Teil der Betriebe.

Größe allein garantiert keinen Erfolg. Das zeigt sich bei den Erfolgsunterschieden ostdeutscher juristischer Personen ebenso wie in Osteuropa und Südamerika: Infolge hoher Agrarpreise 2007/08 und 2011 bis 2013 flossen Milliardensummen in den Aufbau riesiger Agrarkonzerne mit teils mehreren Hunderttausend Hektar. Erfolgsgeschichten gibt es nur wenige – diese wenigen sind jedoch einen genaueren Blick wert. Das gilt umso mehr, weil sich die EU perspektivisch gegenüber den Mercosur-Staaten und der Ukraine weiter öffnen wird. Wer sich damit beschäftigt und veröffentlichte Finanz- und Nachhaltigkeitsberichte dortiger Unternehmen analysiert, erkennt: Unternehmerischer Erfolg geht oft mit einer klaren Vision und Strategie einher. Neugier, Leistungsstreben und Selbstreflexion sind dabei in der Unternehmensphilosophie ebenso verankert, wie ökologische und soziale Nachhaltigkeit.

Erfolgreiches Unternehmertum zeigt sich dabei weniger in der Einzelperson als im System: Arbeitsteilung, Teamwork und professionelles Personalmanagement werden entscheidend. Darin lag ein verbreitetes Missverständnis in weiten Teilen der westlichen Agrarökonomik und Agrarpolitik der 1990er und 2000er Jahre: Lohnarbeit wurde skeptisch gesehen. Arbeitskräfte würden sich ohnehin vor Arbeit drücken. Wenn Unternehmensführung und Personalmanagement sich darauf beschränken, »Drückebergerei« zu verhindern, dürfte sich diese Erwartung tatsächlich selbst erfüllen. Erfolgreiches Personalmanagement ist jedoch mehr: Es schafft Rahmenbedingungen, in denen Menschen ihre Neigungen und Fähigkeiten einbringen können. Nicht jede und nicht jeder möchte dauerhaft unter dem Druck stehen, in allen Themenkomplexen kompetent zu sein, stets »hungrig« zu bleiben, sich permanent weiterzuentwickeln oder laufend Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. 

Genau hier liegt auch ein Missverständnis heutiger agrarpolitischer Debatten, wenn ein Mangel an Hofnachfolgerinnen und Hofnachfolgern beklagt wird. Oft lautet die implizite Erwartung: Gute Ausbildung, Hof, staatliche Förderprogramme und vielleicht noch »großzügigere« Umwelt- und Tierschutzregeln würden ausreichen, um sich im 21. Jahrhundert dem Rennen der Roten Königin stellen zu können – und damit glücklich zu werden. Das greift zu kurz. Ebenso eng ist die Annahme, nur im Rahmen der Betriebsnachfolge lasse sich ein erfüllender Beruf in der Landwirtschaft ausüben. Anstellungen in landwirtschaftlichen Unternehmen bieten häufig anspruchsvolle Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten und passen mitunter besser zur eigenen Persönlichkeit. 

Auffällig ist zudem: Die traditionelle familienbetriebliche Landwirtschaft ist nach wie vor extrem männerdominiert, während in großen ostdeutschen Unternehmen Frauen inzwischen vielfach leitende Positionen einnehmen – vielleicht, weil sich anspruchsvolle Anforderungsprofile und Erwartungen so eher vereinbaren lassen als in traditionellen Strukturen.

Neue Rahmenbedingungen verlangen nach neuen Antworten. Dabei ist es nicht nur Aufgabe der kommenden Unternehmergeneration, Neugier, Tatkraft und Bescheidenheit zu zeigen – auch der gesamte Sektor und die Gesellschaft müssen diesen Tugenden mehr Raum geben. Dazu genügt es nicht, allein Bürokratie abzubauen oder neue Förderprogramme einzuführen. Vielmehr gilt es auch, bestehende Privilegien kritisch zu hinterfragen, die nicht nur erhebliche Kosten für Staat und Gesellschaft verursachen, sondern Bequemlichkeit begünstigen, Probleme verdecken und falsche Anreize setzen, wie das Erb- und Erbschaftssteuerrecht.

Am Ende bleibt festzuhalten: Erfolgreiche Unternehmerinnnen und Unternehmer sind nicht diejenigen, die dem Wettbewerb entkommen – sondern diejenigen, die im Rennen der Roten Königin den für sie passenden Weg finden.