Fortschritt. Was macht eine Innovation aus?
Fortschritt und Wachstum werden maßgeblich von Innovationen getrieben. Aber worüber genau reden wir dabei eigentlich? Und wie werden aus Ideen Innovationen? Peter Breunig hat Antworten und zeigt, wie sie die Entwicklung der Agrarwirtschaft beeinflussen.
Hinter Innovationen stehen kreative Köpfe, technologische Durchbrüche und mutige Unternehmen. Innovationen haben die Landwirtschaft in den letzten Jahrzehnten weltweit tiefgreifend verändert. Doch was genau ist eigentlich eine Innovation? Der 1883 geborene österreichische Ökonom Joseph Schumpeter gilt als Gründungsvater der Innovationsforschung. Er hat Innovation als das Aufstellen einer neuen Produktionsfunktion durch die neue Kombination von Produktionsfaktoren definiert und unterscheidet dabei fünf Typen:
- die Produktion eines neuen Gutes (z. B. die neue Generation eines Traktors),
- die Produktion einer neuen Qualität eines alten Gutes (z. B. Ökolandbau),
- die Verwendung einer neuen Produktionsmethode (z. B. Direktsaat),
- die Erschließung eines neuen Marktes (für Absatz oder Beschaffung) sowie
- die Änderung der Struktur der Wirtschaft oder einer Branche (z. B. Abschaffung eines Monopols).
Von der Neuheit zur Innovation
Innovation ist auch immer mit der Durchsetzung der neuen Produktionsfunktion im Markt verbunden. Eine Erfindung oder eine Neuheit ist demgegenüber nur eine Idee, die ohne Verbreitung im Markt folgenlos bleibt. Geht es um die Entwicklung der Landwirtschaft, wird oft von technischem Fortschritt gesprochen und weniger über Innovation. Technischer Fortschritt beschreibt in dem Zusammenhang das Ergebnis, Innovation hingegen den Prozess zur Entwicklung und Durchsetzung neuer Produktionsfunktionen.
Was motiviert Unternehmen, neue Wege zu gehen und Innovationen voranzutreiben? Darauf hat Schumpeter zwei Antworten. Zum einen gibt es einen psychologischen Grund: Die Schöpfung von etwas Neuem scheint für viele Menschen einen Wert an sich zu haben. Zum anderen, und das scheint das Wesentliche zu sein, gibt es einen wirtschaftlichen Grund: Erfolgreiche Innovationen ermöglichen oft zusätzliche Gewinne durch höhere Umsätze und/ oder geringere Kosten. Diese »Schumpeter-Rente« ist jedoch selten dauerhaft: Durch Imitation oder neue Innovationen werden die Vorteile oft schnell von anderen eingeholt und die zusätzlichen Gewinne schmelzen wieder ab. Hier wird deutlich, dass Innovation eng mit der wirtschaftlichen Entwicklung und Wettbewerbsprozessen verbunden ist. Alte Strukturen und Produkte werden verdrängt und schließlich zerstört. Diese Zerstörung ist laut Schumpeter unumgänglich, damit Neuordnung stattfinden kann und Wachstum entsteht.
Drei Arten von Innovationen
Wie führt Innovation im Detail zu Wachstum und beeinflusst den Wettbewerb? Das hat über 50 Jahre nach Schumpeters Hauptwerk der US-amerikanische Ökonom und Harvard Business School-Professor Clayton Christensen beschrieben. Er unterscheidet drei Arten von Produktinnovationen.
1. Neue Produktkategorien, die unerfüllte Jobs adressieren.
Was motiviert uns als Menschen grundlegend dazu, Produkte zu kaufen? Das war eine wesentliche Forschungsfrage Christensens. Seine Antwort: Wir kaufen Produkte, um Aufgaben in unserem Leben zu erledigen (»Jobs to be done«). Diese »Jobs« können funktional, sozial oder emotional sein. So erfüllt ein automatisches Lenksystem die funktionale Aufgabe, durch weniger Überlappungen die Flächenleistung zu erhöhen und Produktionsmittel einzusparen. Darüber hinaus wird aber auch die soziale Aufgabe erfüllt, mit schnurgeraden Fahrgassen und Reihen nach außen als professioneller Betrieb wahrgenommen zu werden und die emotionale Aufgabe, sich sicher zu fühlen, da mehr Aufmerksamkeit auf die Arbeitsqualität gelegt werden kann.
Kommen Produkte für Jobs auf den Markt, die bisher von den Kunden selbst durchgeführt wurden, entstehen Wachstumspotentiale für Unternehmen. Durch die Mechanisierung von Prozessen im Ackerbau sind Schritt für Schritt neue Produktkategorien in der Agrartechnik entstanden – von der Bodenbearbeitung bis zur Ernte.
Ein aktuelleres Beispiel sind digitale Ackerschlagkarteien. Sie übernehmen Aufgaben, die vor 40 Jahren noch händisch erledigt werden mussten. Diese Produktkategorie hat nicht andere Produkte im Markt ersetzt, sondern neues Marktwachstum für etablierte Unternehmen und Startups geschaffen.
Welche Produktkategorie könnte künftig neu dazukommen und Wachstum ermöglichen? Ein Bereich, in dem es bisher nur wenige Produkte in der Breite gibt, sind Lösungen, um produktionstechnische, logistische und betriebswirtschaftliche Entscheidungen optimal zu treffen. Hier werden sicherlich KI-basierte Anwendungen in den nächsten Jahren neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnen.
2. Kontinuierliche Weiterentwicklung innerhalb bestehender Produktkategorien.
Ist eine neue Produktkategorie im Markt etabliert, erfolgt die Weiterentwicklung nach Auffassung Christensens einer klaren Logik: Produkte, die Jobs der Zielgruppe besser erledigen oder/und zusätzliche Jobs erfüllen, setzen sich im Markt durch. So lässt sich beispielsweise die Entwicklung der Applikationstechnik für Pflanzenschutzmittel nachvollziehen: Über die letzten Jahrzehnte hat die Spritzentechnik den Kernjob »Pflanzenschutzmittel ausbringen« in den Dimensionen Applikationsqualität und Präzision, Produktivität, Komfort und Kosten pro ha stetig verbessert. Von der pferdegezogenen Feldspritze mit 6 m Arbeitsbreite, Bodenradantrieb und Verteilung über Prallteller ging die Entwicklung hin zu Selbstfahrspritzen mit bis zu 48 m Arbeitsbreite und KI-gesteuerter Einzeldüsenschaltung für Spot Spraying. Neben der Verbesserung des Kernjobs wurden zunehmend auch angrenzende Jobs von den Herstellern übernommen: von der Dokumentation, dem Management von Restmengen bis hin zur Selbstreinigung der Spritze.
Veränderte Anforderungen und Erwartungen. Auch wenn viele Jobs in der Landwirtschaft stabil sind: Veränderungen der Rahmenbedingungen ändern die Erwartungen an die Erfüllung von Aufgaben. So steigen beispielsweise die Anforderungen an die Aussaattechnik mit Blick auf die zunehmenden Witterungsextreme. Sie soll sowohl bei trockenen als auch bei feuchten Bedingungen hohe Arbeitsqualitäten liefern. Auch die Erwartung an die Flächenleistung von Maschinen steigt aufgrund des zunehmenden Arbeitskräftemangels in der Landwirtschaft.
Veränderungen der Rahmenbedingungen werden oft als Herausforderungen wahrgenommen. Gleichzeitig bieten sie aber neue Innovationspotentiale für Unternehmen.
Die kontinuierliche Weiterentwicklung ist aber nicht nur durch graduelle Veränderungen gekennzeichnet. Auch Technologiesprünge wie autonome Großtraktoren, Spot Spraying oder neue Züchtungs-
techniken gehören zu dieser Kategorie. Diesen Innovationen ist gemein, dass etablierte Hersteller gute Produkte besser machen und zu höheren Preisen verkaufen, es aber dadurch in erster Linie zu Ersatzinvestitionen kommt und nicht grundlegend neues Wachstum entsteht: Eine neue Sorte ersetzt die alte, ein neues Traktorenmodell den Vorgänger.
Marktverschiebungen. Auch wenn kein grundlegend neues Wachstum durch derartige Innovationen entsteht, kann es zu Verschiebungen von Umsätzen im Agribusiness kommen. Ein aktuelles Beispiel ist Spot Spraying: Durch die hochpräzise Applikation von Herbiziden sinkt der Mittelbedarf je Hektar. Gleichzeitig steigen die Ausgaben für präzise Technik, Sensorik, Rechenleistung und Software. Es kommt also zu einer Verschiebung von Umsatzanteilen innerhalb des Agribusiness vom Pflanzenschutz zur Landtechnik.
Trends bei Traktoren
Die Agritechnica 2025 wirft ihre Schatten voraus und lässt zahlreiche Traktor-Neuheiten erwarten. Einige Hersteller haben diese bereits vorgestellt und/oder für den Wettbewerb „Agritechnica Innovation Award“ angemeldet, andere halten sich bis zur Messe im November noch bedeckt. Dieser Trendbeitrag beinhaltet Neuentwicklungen, die bis Mitte September 2025 bekannt und zur Veröffentlichung freigegeben waren.
3. Disruptive Innovationen.
Der Begriff Disruption wird fälschlicherweise oft mit technologischen Durchbrüchen in Verbindung gebracht. Nach Christensen sind disruptive Innovationen aber häufig einfache Produkte und starten in Marktsegmenten, die für etablierte Hersteller wenig attraktiv sind. Diese Marktsegmente sind entweder Nicht-Konsumenten, die eine Produktkategorie noch nicht nutzen, oder überbediente Kunden, denen Produkte angeboten werden, die mehr Features bereitstellen als tatsächlich genutzt werden. Oftmals besitzen disruptive Innovationen Einschränkungen, werden aber besser über die Zeit und halten eine niedrigere Kostenstruktur bei.
Das Disruptive bei derartigen Innovationen ist, dass sie eine »asymmetrische Motivation« erzeugen. Die Disruptoren drängen mit der Zeit aus unprofitablen Marktsegmenten in die profitableren Kernsegmente der etablierten Hersteller, die aber lange nicht dagegen ankämpfen. Grund dafür ist, dass etablierte Unternehmen sich gegen disruptive Produkte nicht wehren können, ohne ihren angestammten Markt zu zerstören. Ein viel zitiertes Beispiel ist das Unternehmen Kodak: Auch wenn 1975 die erste Digitalkamera von Kodak entwickelt wurde, hat das Unternehmen die Technologie lange nicht weiterverfolgt, da Digitalfotografie dem Kerngeschäft der Herstellung analoger Filme entgegenstand. Letztendlich wurde das Unternehmen aber von der Digitalfotografie überrollt und vom Markt verdrängt.
Im Agribusiness sind etablierte Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit von derartigen Innovationen verschont geblieben. In den nächsten Jahren könnte sich das ändern: Beispielsweise erfüllen Drohnen zur Ausbringung von Saatgut, Dünge- und Pflanzenschutzmitteln viele Kriterien einer disruptiven Technologie: Hersteller wie DJI adressieren aktuell vorrangig Kunden in Asien, die bisher keine Zielgruppe für professionelle Pflanzenschutztechnik waren. Dass bereits mehrere Hunderttausend Sprühdrohnen weltweit Pflanzenschutzmittel ausbringen, hat die Spitztechnikumsätze westlicher Hersteller bis dato nicht spürbar beeinflusst. Die Technik hat aktuell noch Einschränkungen was Produktivität und Applikationsqualität angeht, verbessert sich jedoch rasant. Das Wesentliche ist aber: Etablierte Hersteller von Pflanzenschutz- und Düngetechnik sind nicht daran interessiert, mit DJI in den asiatischen Märkten in Wettbewerb zu treten, weil die Margen deutlich geringer sind. Aufgrund des rasanten Fortschritts bei
Produktivität und Arbeitsqualität drängen DJI & Co. nun aber zunehmend in die westlichen Märkte und könnten in absehbarer Zeit etablierten Herstellern von Pflanzenschutz- und Düngetechnik Kopfzerbrechen bereiten.
Was beeinflusst die unterschiedliche Akzeptanz von Technologien?
Zu den Einflüssen auf die Akzeptanz neuer Technologien gibt es eine Reihe von Erklärungsansätzen. Entscheidende Faktoren sind vielfach
- der wahrgenommene Nutzen (Welche Aufgaben werden erledigt und wie gut?),
- der erwartete Aufwand (Wie leicht ist Lernen, Bedienen und/oder das Einbinden?),
- soziale Einflüsse (Was denken die anderen?),
- fördernde Rahmenbedingungen (Wissen, Beratung, finanzieller oder technischer Support) und
- die wahrgenommenen Risiken (finanzieller, technischer oder produktionstechnischer Art).
Insbesondere in der Landwirtschaft kommen bezüglich des wahrgenommenen Nutzens noch die Sichtbarkeit und die Zuverlässigkeit des Nutzens hinzu. Mit anderen Worten: Ist der Nutzen einer Technologie offensichtlich und zuverlässig vorhanden (und zwar unabhängig vom jeweiligen Schlag, der Kultur oder dem Anbaujahr), haben Innovationen bei der Marktdurchdringung leichtes Spiel.
Die genannten Einflüsse erklären gut, warum beispielsweise Section Control und teilflächenspezifische Bewirtschaftung so unterschiedlich verbreitet sind. Bei Section Control ist der Nutzen sichtbarer und zuverlässiger über Kulturen, Schläge und Anbaujahre hinweg als bei teilflächenspezifischer Bewirtschaftung. Gleichzeitig ist Section Control leichter zu bedienen und zu vermitteln, während bei der Präzisionslandwirtschaft fördernde Rahmenbedingungen wie etwa die Beratung häufig fehlen und die Risiken oft höher eingeschätzt werden.
Aber nicht nur Drohnen haben disruptives Potenzial
Ein anderes konkretes Beispiel liefert aktuell das US-amerikanische Startup »Sabanto«: Mit dem Produkt des Unternehmens können beliebige Traktoren für ca. 70 000 US-$ zu autonomen Fahrzeugen umgerüstet werden. Auf einem Pilotbetrieb in den USA traten im Frühjahr drei »autonomisierte« 115-PS-Traktoren mit einfachster Ausstattung und drei mechanischen Kastensämaschinen gegen einen bemannten Großtraktor mit über 700 PS und riesigem Airseeder an. Da die autonomen Traktoren rund um die Uhr fahren konnten, war die Flächenleistung identisch. Das Ergebnis: Die Maschinenkosten der Aussaat pro ha lagen mit der autonomisierten Technik von vor 30 Jahren etwa bei einem Drittel der High-Tech-Großmaschinen von heute. Dass etablierte Unternehmen die autonomisierte, kleine, alte und wenig profitable Technik anstatt der hochprofitablen Großmaschinen weiter vorantreiben, ist aber unwahrscheinlich, weil es ihrem Kerngeschäft entgegenstünde.
Wer treibt Innovation voran, und was sind die benötigten Rahmenbedingungen?
Innovation in der Landwirtschaft entsteht nicht aus einer linearen »Forschungs-Pipeline«, sondern durch ein System aus Institutionen, Akteuren, Interaktionen und der notwendigen Infrastruktur. Politik treibt Innovation voran, wenn sie eine konsistente, durchsetzbare Richtung vorgibt, Ressourcen bereitstellt und Vernetzung organisiert. Aber auch die Nachfrageseite am Ende der Wertschöpfungskette erzeugt durch Anforderungen und Konsumverhalten Anreize für Innovation in der Landwirtschaft. So ist beispielsweise die steigende Nachfrage nach alternativen Proteinen ein Faktor für veränderte Fruchtfolgen. Öffentliche und private Forschung liefert nicht nur neue Technologien und frisches Wissen, sondern entwickelt und erprobt im Idealfall gemeinsam mit Industrie und Praxis konkrete neue Lösungsansätze. Brückeninstitutionen wie öffentliche oder private Beratung sorgen für den Transfer und die Verbreitung in der Praxis.
Aber auch Landwirte sind wichtige Innovationstreiber: Ökolandbau, Direktsaat oder aktuell regenerative Landwirtschaft wurden und werden stark aus der Praxis heraus vorangetrieben. Im Gegensatz zu den beschriebenen Produktinnovationen reden wir bei diesen Beispielen aber über sogenannte Prozessinnovationen. Diese benötigen oft eine Bewegung, die von charismatischen Personen geleitet wird, auf einer klaren sinnstiftenden »Mission« aufbaut und für den langfristigen Erfolg auf einer soliden wissenschaftlichen Basis steht. Um diese Innovationen zu skalieren, braucht es dann oft Strukturen außerhalb der Landwirtschaft.
Und zu guter Letzt braucht es die notwendige Infrastruktur: Wo Unterfinanzierung von Forschung, mangelnde digitale Ressourcen oder schwache Beratungsstrukturen bestehen, kommt die Skalierung neuer Ideen ins Stocken. Erst das Zusammenspiel der genannten Elemente treibt Innovation verlässlich in die Breite.
